Featured Article: Professionalism in Property Management: Who Gets the Work, and Why?
|
More than a few times recently I have had strikingly similar conversations with vendors who I either ran into outside of work, at networking events or because they sought me out for discussion. In all cases these vendors (contractor, service provider and supplier) lost contracts or business after a new property manager took over a portfolio.
In one case, a smaller cleaning company had been performing the work at a property for four years. The owner hired a new manager and two months later served the cleaner notice that their services were no longer required. There was no apparent issue with the quality of the cleaning. Cost was not identified as a concern. There was no discussion about improving service, renegotiating pricing or addressing deficiencies if any existed. |
In another case, a supplier who consistently provides building materials for 11 years was replaced with another vendor with no notice or conversation.
A third was a with a landscaping company who opted to let a property out of a large contract mid season as the manager did everything they could to make their life miserable to prove default where none existed only to be replaced with the property manager’s brother’s company.
Now, I know that there are two sides to every story, however, I have been in the property management industry for over 25 years, and I have seen my fair share of what happens to vendors when management changes. Property management is a very relationship-oriented environment. We tend to look at situations like this as ordinary business. Contracts have termination provisions. Management changes. Vendors change. Owners and managers are entitled to make different decisions. All of that may be true, but just because we can replace a vendor, does that mean we should?
Yes, vendors need to protect themselves commercially, having appropriate terms, notice periods, termination provisions and diversification of their clients. But contractual vulnerability and ethical procurement are two separate issues. A manager having the legal right to terminate a contract does not answer whether the manager exercised that authority professionally.
Procurement is Part of Our Professional Responsibility
Property managers are entrusted with significant authority. We influence millions of dollars of purchasing decisions. In many cases, an owner will reasonably rely on the recommendation of the property manager because selecting and supervising vendors is part of the expertise they hired us to provide.
This creates an obligation that goes beyond finding someone who can perform the work. Our decisions should be defensible. If an incumbent vendor is performing well, charging a competitive price and meeting the requirements of the property, what is the business reason for replacing them? There may be one. Perhaps another contractor offers better technology, stronger reporting, better insurance coverage, greater capacity, improved sustainability practices or meaningful cost savings.
But "I have always used this company" should not, by itself, be a procurement strategy. Neither should personal relationships determine who receives the work.
The Human Side of Procurement
For a large organization, changing a cleaning, landscaping, security or maintenance vendors may be one line on a procurement spreadsheet. For a small business, losing that contract can mean someone’s livelihood.
Many of our local vendors have built their businesses one property at a time. They employ people in our communities based on expected revenue. They buy equipment based on contracted work. Some vendors may depend on only a handful of significant contracts.
That does not mean a property manager owes a vendor perpetual work. However, property managers should recognize the consequences of the authority they exercise, especially if they wish to be seen in a professional light.
A vendor who is underperforming should and must be held accountable, and if their pricing is no longer competitive, they should expect to be challenged.
Why a Vendor Relationship Exists
Property management is undeniably a relationship business. Strong vendor relationships can be incredibly valuable, particularly when problems arise; we need trusted partners who understand our properties and respond when it matters.
Vendors also understand the importance of those relationships. Many have skilled salespeople and make a genuine effort to build connections with the people who engage their services. Managers may be invited to sporting events, dinners, drinks, golf tournaments, fishing trips and industry functions. During the holiday season, gifts are common. Over time, professional relationships can naturally develop into friendships.
There is nothing inherently improper about any of this. A business dinner or a hockey game can provide an opportunity to strengthen a working relationship, discuss issues and get to know the people we rely on in a more relaxed environment.
But lines should be drawn. The ethical concern arises when hospitality, gifts, friendships or personal relationships begin to influence, or could reasonably be perceived to influence, who receives the owner's business. At that point, the question is no longer whether relationship-building is appropriate. The question is whether the procurement decision can still be demonstrated to have been made objectively and in the best interests of the property and its owner.
Fair Procurement Does Not Have to be Complicated
Not every contract requires a formal twenty-page RFP, but significant contracts should have a process.
Establish the requirements before asking for proposals. Invite qualified vendors, including a performing incumbent, to compete. Identify the evaluation criteria in advance. Score submissions against those criteria. Document the decision.
Scoring weights will vary according to service and perhaps to what the owner, manager or property require. The principle should not. Fair and objective evaluation should remain consistent, regardless of how the individual criteria are weighted.
Determine What Matters Before Determining Who Wins
This practice makes it much harder to design a procurement process around a preferred contractor after the fact. It also protects the property manager.
If someone later asks why Vendor A received the work instead of Vendor B, there should be a better answer than, "We know them and like working with them." We should be able to show why the successful contractor represented the best overall value for the property.
Incumbents are Not Entitled to the Work, but They Should be Treated Fairly
An existing vendor should never be guaranteed future work simply because they hold the contract today. Competition is healthy, and property managers have a responsibility to ensure owners continue to receive strong service and fair value.
If there is a history of good performance, this should matter. If an incumbent has consistently met expectations, maintained competitive pricing and built knowledge of the property, a change in property management should not automatically put their contract at risk. They should have a fair opportunity to demonstrate their value alongside other qualified vendors. Sometimes the incumbent will win. Sometimes a new vendor will present a better option. Both outcomes are entirely reasonable when they result from a fair process.
What should concern us is when the outcome appears to have been decided before the process ever began. Fair procurement does not protect incumbents from competition; it protects the integrity of the decision.
Leadership Matters
This issue becomes even more important for senior property managers, directors and general managers. People watch what their leaders do.
If junior employees see that contracts follow personal relationships, they learn very quickly how the system works. If they see that entertainment and access appear to produce business opportunities, we should not be surprised when those behaviours become normalized.
The opposite is also true. When leaders disclose potential conflicts, decline inappropriate benefits, insist on competitive processes and document procurement decisions, they establish a very different culture.
Professionalism is often established by what leaders tolerate and what they model.
What ‘Relationship Business’ Means
Relationships matter enormously in property management. But perhaps the strongest vendor relationship isn't the one who serves up the most perks for the manager.
A vendor who answers the phone when something goes wrong, who treats our tenants well and who tells us the truth when the answer is not what we want to hear is sought after. The strongest vendor is one who prices their work fairly, employs good people and stands behind their work, and welcome competition.
Fair procurement doesn't mean the lowest bidder always wins. It doesn't mean we cannot work with people we know and trust. And it certainly does not mean an incumbent contractor can never be replaced.
When we award someone's business, or take it away, we should be able to explain why, because "they're my vendor" isn't a good enough answer.
If we want property management to be recognized as a profession, our procurement practices must be professional too.
A third was a with a landscaping company who opted to let a property out of a large contract mid season as the manager did everything they could to make their life miserable to prove default where none existed only to be replaced with the property manager’s brother’s company.
Now, I know that there are two sides to every story, however, I have been in the property management industry for over 25 years, and I have seen my fair share of what happens to vendors when management changes. Property management is a very relationship-oriented environment. We tend to look at situations like this as ordinary business. Contracts have termination provisions. Management changes. Vendors change. Owners and managers are entitled to make different decisions. All of that may be true, but just because we can replace a vendor, does that mean we should?
Yes, vendors need to protect themselves commercially, having appropriate terms, notice periods, termination provisions and diversification of their clients. But contractual vulnerability and ethical procurement are two separate issues. A manager having the legal right to terminate a contract does not answer whether the manager exercised that authority professionally.
Procurement is Part of Our Professional Responsibility
Property managers are entrusted with significant authority. We influence millions of dollars of purchasing decisions. In many cases, an owner will reasonably rely on the recommendation of the property manager because selecting and supervising vendors is part of the expertise they hired us to provide.
This creates an obligation that goes beyond finding someone who can perform the work. Our decisions should be defensible. If an incumbent vendor is performing well, charging a competitive price and meeting the requirements of the property, what is the business reason for replacing them? There may be one. Perhaps another contractor offers better technology, stronger reporting, better insurance coverage, greater capacity, improved sustainability practices or meaningful cost savings.
But "I have always used this company" should not, by itself, be a procurement strategy. Neither should personal relationships determine who receives the work.
The Human Side of Procurement
For a large organization, changing a cleaning, landscaping, security or maintenance vendors may be one line on a procurement spreadsheet. For a small business, losing that contract can mean someone’s livelihood.
Many of our local vendors have built their businesses one property at a time. They employ people in our communities based on expected revenue. They buy equipment based on contracted work. Some vendors may depend on only a handful of significant contracts.
That does not mean a property manager owes a vendor perpetual work. However, property managers should recognize the consequences of the authority they exercise, especially if they wish to be seen in a professional light.
A vendor who is underperforming should and must be held accountable, and if their pricing is no longer competitive, they should expect to be challenged.
Why a Vendor Relationship Exists
Property management is undeniably a relationship business. Strong vendor relationships can be incredibly valuable, particularly when problems arise; we need trusted partners who understand our properties and respond when it matters.
Vendors also understand the importance of those relationships. Many have skilled salespeople and make a genuine effort to build connections with the people who engage their services. Managers may be invited to sporting events, dinners, drinks, golf tournaments, fishing trips and industry functions. During the holiday season, gifts are common. Over time, professional relationships can naturally develop into friendships.
There is nothing inherently improper about any of this. A business dinner or a hockey game can provide an opportunity to strengthen a working relationship, discuss issues and get to know the people we rely on in a more relaxed environment.
But lines should be drawn. The ethical concern arises when hospitality, gifts, friendships or personal relationships begin to influence, or could reasonably be perceived to influence, who receives the owner's business. At that point, the question is no longer whether relationship-building is appropriate. The question is whether the procurement decision can still be demonstrated to have been made objectively and in the best interests of the property and its owner.
Fair Procurement Does Not Have to be Complicated
Not every contract requires a formal twenty-page RFP, but significant contracts should have a process.
Establish the requirements before asking for proposals. Invite qualified vendors, including a performing incumbent, to compete. Identify the evaluation criteria in advance. Score submissions against those criteria. Document the decision.
Scoring weights will vary according to service and perhaps to what the owner, manager or property require. The principle should not. Fair and objective evaluation should remain consistent, regardless of how the individual criteria are weighted.
Determine What Matters Before Determining Who Wins
This practice makes it much harder to design a procurement process around a preferred contractor after the fact. It also protects the property manager.
If someone later asks why Vendor A received the work instead of Vendor B, there should be a better answer than, "We know them and like working with them." We should be able to show why the successful contractor represented the best overall value for the property.
Incumbents are Not Entitled to the Work, but They Should be Treated Fairly
An existing vendor should never be guaranteed future work simply because they hold the contract today. Competition is healthy, and property managers have a responsibility to ensure owners continue to receive strong service and fair value.
If there is a history of good performance, this should matter. If an incumbent has consistently met expectations, maintained competitive pricing and built knowledge of the property, a change in property management should not automatically put their contract at risk. They should have a fair opportunity to demonstrate their value alongside other qualified vendors. Sometimes the incumbent will win. Sometimes a new vendor will present a better option. Both outcomes are entirely reasonable when they result from a fair process.
What should concern us is when the outcome appears to have been decided before the process ever began. Fair procurement does not protect incumbents from competition; it protects the integrity of the decision.
Leadership Matters
This issue becomes even more important for senior property managers, directors and general managers. People watch what their leaders do.
If junior employees see that contracts follow personal relationships, they learn very quickly how the system works. If they see that entertainment and access appear to produce business opportunities, we should not be surprised when those behaviours become normalized.
The opposite is also true. When leaders disclose potential conflicts, decline inappropriate benefits, insist on competitive processes and document procurement decisions, they establish a very different culture.
Professionalism is often established by what leaders tolerate and what they model.
What ‘Relationship Business’ Means
Relationships matter enormously in property management. But perhaps the strongest vendor relationship isn't the one who serves up the most perks for the manager.
A vendor who answers the phone when something goes wrong, who treats our tenants well and who tells us the truth when the answer is not what we want to hear is sought after. The strongest vendor is one who prices their work fairly, employs good people and stands behind their work, and welcome competition.
Fair procurement doesn't mean the lowest bidder always wins. It doesn't mean we cannot work with people we know and trust. And it certainly does not mean an incumbent contractor can never be replaced.
When we award someone's business, or take it away, we should be able to explain why, because "they're my vendor" isn't a good enough answer.
If we want property management to be recognized as a profession, our procurement practices must be professional too.
About the Author
|
Robin Hardman is the General Manager of Winnipeg’s True North Square with BentallGreenOak (BGO), overseeing a premier mixed-use asset in the downtown core. With more than 25 years of experience across office, retail, residential, and condominium management, she is known for strong operational leadership, stakeholder alignment, and a focus on long-term asset performance. Robin serves as the President of the Real Estate Institute of Canada (REIC) and is deeply committed to professional standards and education within the real estate industry.
|
Le professionnalisme en gestion immobilière : qui obtient les contrats, et pourquoi?
2 octobre
Par : Robin Hardman, CPM® CLO RSG.D
Par : Robin Hardman, CPM® CLO RSG.D
|
À plusieurs reprises récemment, j’ai eu des conversations étonnamment similaires avec des fournisseurs que j’ai rencontrés à l’extérieur du travail, lors d’activités de réseautage ou qui m’ont sollicité pour en discuter. Dans tous les cas, ces fournisseurs (entrepreneurs, prestataires de services ou distributeurs) ont perdu des contrats ou des occasions d’affaires après qu’un nouveau gestionnaire immobilier ait pris en charge un portefeuille.
Dans un cas, une petite entreprise d’entretien ménager effectuait les travaux dans un immeuble depuis quatre ans. Le propriétaire a embauché un nouveau gestionnaire et, deux mois plus tard, a avisé l’entreprise que ses services n’étaient plus requis. |
Aucun problème apparent lié à la qualité du travail n’avait été soulevé. Le coût n’avait pas été identifié comme une préoccupation. Aucune discussion n’a eu lieu concernant une amélioration du service, une renégociation des tarifs ou la correction de lacunes, s’il y en avait.
Dans un autre cas, un fournisseur qui approvisionnait régulièrement un immeuble en matériaux depuis 11 ans a été remplacé par un autre fournisseur, sans préavis ni discussion.
Un troisième cas concernait une entreprise d’aménagement paysager qui a choisi de se retirer d’un important contrat en pleine saison, le gestionnaire faisant tout ce qui était en son pouvoir pour lui compliquer la vie afin de démontrer un défaut d’exécution qui n’existait pas, pour finalement la remplacer par l’entreprise du frère du gestionnaire immobilier.
Je sais qu’il y a toujours deux versions à une histoire. Cependant, je travaille dans l’industrie de la gestion immobilière depuis plus de 25 ans et j’ai vu plus d’une fois ce qui arrive aux fournisseurs lorsqu’un changement de gestion survient. La gestion immobilière est un milieu où les relations occupent une place importante. Nous avons tendance à considérer ce genre de situation comme une simple réalité d’affaires. Les contrats comportent des clauses de résiliation. Les gestionnaires changent. Les fournisseurs changent. Les propriétaires et les gestionnaires ont le droit de prendre des décisions différentes.
Tout cela est peut-être vrai, mais ce n’est pas parce que nous pouvons remplacer un fournisseur que nous devrions nécessairement le faire.
Bien sûr, les fournisseurs doivent se protéger sur le plan commercial en prévoyant des modalités adéquates, des délais de préavis, des clauses de résiliation et une diversification de leur clientèle. Toutefois, la vulnérabilité contractuelle et l’éthique des approvisionnements sont deux enjeux distincts. Le fait qu’un gestionnaire ait légalement le droit de résilier un contrat ne répond pas à la question de savoir s’il a exercé cette autorité de façon professionnelle.
L’approvisionnement fait partie de nos responsabilités professionnelles
Les gestionnaires immobiliers se voient confier une autorité importante. Nous influençons des décisions d’achat représentant des millions de dollars. Dans bien des cas, un propriétaire s’appuiera raisonnablement sur les recommandations de son gestionnaire immobilier, puisque la sélection et la supervision des fournisseurs font partie de l’expertise pour laquelle il nous a embauchés.
Cela crée une obligation qui va au-delà du simple fait de trouver quelqu’un capable d’effectuer le travail. Nos décisions doivent pouvoir être justifiées. Si un fournisseur déjà en place offre un bon rendement, facture un prix concurrentiel et répond aux besoins de l’immeuble, quelle est la raison d’affaires qui justifie son remplacement?
Il peut effectivement y en avoir une. Peut-être qu’un autre entrepreneur offre une meilleure technologie, des rapports plus solides, une meilleure couverture d’assurance, une plus grande capacité, des pratiques plus durables ou des économies substantielles.
Mais le simple argument « J’ai toujours travaillé avec cette entreprise » ne devrait pas constituer une stratégie d’approvisionnement. Les relations personnelles ne devraient pas non plus déterminer à qui les contrats sont accordés.
Le côté humain de l’approvisionnement
Pour une grande organisation, remplacer un fournisseur de services d’entretien ménager, d’aménagement paysager, de sécurité ou d’entretien technique peut n’être qu’une ligne de plus dans un tableau de suivi des approvisionnements. Pour une petite entreprise, perdre ce contrat peut représenter la perte d’un gagne-pain.
Bon nombre de nos fournisseurs locaux ont bâti leur entreprise un immeuble à la fois. Ils embauchent du personnel dans nos communautés en fonction des revenus prévus. Ils achètent de l’équipement en fonction des travaux contractuels obtenus. Certains dépendent d’un nombre limité de contrats importants.
Cela ne signifie pas qu’un gestionnaire immobilier doit garantir du travail à un fournisseur pour toujours. Toutefois, les gestionnaires immobiliers devraient reconnaître les conséquences du pouvoir qu’ils exercent, surtout s’ils souhaitent être perçus comme des professionnels.
Un fournisseur qui ne répond pas aux attentes doit être tenu responsable de son rendement, et si ses prix ne sont plus concurrentiels, il doit s’attendre à ce que cela soit remis en question.
Pourquoi une relation avec un fournisseur existe-t-elle?
La gestion immobilière est incontestablement une industrie de relations. De solides relations avec les fournisseurs peuvent être extrêmement précieuses, particulièrement lorsque des problèmes surviennent. Nous avons besoin de partenaires de confiance qui connaissent nos immeubles et qui répondent présents lorsque cela compte.
Les fournisseurs comprennent également l’importance de ces relations. Plusieurs disposent d’excellents représentants et investissent sincèrement dans le développement de liens avec les personnes qui retiennent leurs services. Les gestionnaires peuvent être invités à des événements sportifs, des repas, des sorties, des tournois de golf, des voyages de pêche ou diverses activités de l’industrie. Pendant la période des Fêtes, les cadeaux sont fréquents. Avec le temps, les relations professionnelles peuvent naturellement évoluer vers des amitiés.
Rien de cela n’est intrinsèquement inapproprié. Un souper d’affaires ou un match de hockey peut offrir l’occasion de renforcer une relation de travail, de discuter d’enjeux et de mieux connaître les personnes sur lesquelles nous comptons dans un contexte plus détendu.
Cependant, certaines limites doivent être respectées. L’enjeu éthique apparaît lorsque l’hospitalité, les cadeaux, les amitiés ou les relations personnelles commencent à influencer, ou peuvent raisonnablement être perçus comme influençant, l’attribution des contrats du propriétaire. À partir de ce moment, la question n’est plus de savoir si le développement des relations est approprié. La véritable question est de savoir si la décision d’approvisionnement peut encore être démontrée comme ayant été prise objectivement et dans l’intérêt supérieur de l’immeuble et de son propriétaire.
Un approvisionnement équitable n’a pas à être compliqué
Tous les contrats ne nécessitent pas une demande de propositions (DP) de vingt pages, mais les contrats importants devraient reposer sur un processus structuré.
Déterminez les besoins avant de demander des propositions. Invitez des fournisseurs qualifiés, y compris le fournisseur en place qui offre déjà un bon rendement, à participer au processus. Établissez à l’avance les critères d’évaluation. Évaluez les soumissions en fonction de ces critères. Documentez la décision.
La pondération des critères variera selon le service et possiblement selon les besoins du propriétaire, du gestionnaire ou de l’immeuble. Le principe, lui, ne devrait pas changer. Une évaluation juste et objective devrait demeurer constante, peu importe la pondération accordée aux différents critères.
Déterminez ce qui compte avant de déterminer qui gagne
Cette pratique rend beaucoup plus difficile la mise en place d’un processus d’approvisionnement conçu après coup pour favoriser un entrepreneur en particulier. Elle protège également le gestionnaire immobilier.
Si quelqu’un demande plus tard pourquoi le fournisseur A a obtenu le contrat plutôt que le fournisseur B, il devrait y avoir une meilleure réponse que : « Nous le connaissons et nous aimons travailler avec lui. » Nous devrions être en mesure de démontrer pourquoi l’entrepreneur retenu représentait la meilleure valeur globale pour l’immeuble.
Les fournisseurs en place n’ont pas droit au contrat, mais ils méritent d’être traités équitablement
Un fournisseur déjà en place ne devrait jamais être assuré d’obtenir les contrats futurs simplement parce qu’il détient actuellement le mandat. La concurrence est saine, et les gestionnaires immobiliers ont la responsabilité de s’assurer que les propriétaires continuent de recevoir des services de qualité à un juste prix.
Lorsqu’un fournisseur affiche un historique de bon rendement, cela devrait compter. Si le fournisseur en place répond constamment aux attentes, maintient des prix concurrentiels et possède une bonne connaissance de l’immeuble, un changement de gestion immobilière ne devrait pas automatiquement mettre son contrat en péril. Il devrait avoir une véritable occasion de démontrer sa valeur aux côtés d’autres fournisseurs qualifiés.
Parfois, le fournisseur en place l’emportera. Parfois, un nouveau fournisseur présentera une meilleure option. Les deux résultats sont tout à fait raisonnables lorsqu’ils découlent d’un processus équitable.
Ce qui devrait nous préoccuper, c’est lorsque le résultat semble avoir été décidé avant même que le processus ne commence. Un approvisionnement équitable ne protège pas les fournisseurs en place contre la concurrence; il protège l’intégrité de la décision.
Le leadership compte
Cette question devient encore plus importante pour les gestionnaires immobiliers chevronnés, les directeurs et les directeurs généraux. Les gens observent ce que font leurs dirigeants.
Si les employés plus juniors constatent que les contrats suivent les relations personnelles, ils comprendront rapidement comment fonctionne le système. S’ils voient que les activités de représentation et l’accès privilégié semblent créer des occasions d’affaires, nous ne devrions pas être surpris lorsque ces comportements deviennent la norme.
L’inverse est également vrai. Lorsque les dirigeants déclarent les conflits d’intérêts potentiels, refusent les avantages inappropriés, exigent des processus concurrentiels et documentent les décisions d’approvisionnement, ils instaurent une culture très différente.
Le professionnalisme se définit souvent par ce que les dirigeants tolèrent et par l’exemple qu’ils donnent.
Ce que signifie réellement « une industrie de relations »
Les relations sont extrêmement importantes en gestion immobilière. Mais peut-être que la relation fournisseur la plus solide n’est pas celle qui offre le plus d’avantages ou de privilèges au gestionnaire.
Le fournisseur recherché est celui qui répond au téléphone lorsqu’un problème survient, qui traite bien nos locataires et qui nous dit la vérité même lorsque la réponse n’est pas celle que nous souhaitions entendre.
Le meilleur fournisseur est celui qui établit ses prix de façon juste, qui emploie de bonnes personnes, qui assume la responsabilité de son travail et qui accueille favorablement la concurrence.
Un approvisionnement équitable ne signifie pas que le plus bas soumissionnaire doit toujours gagner. Cela ne signifie pas non plus que nous ne pouvons pas faire affaire avec des personnes que nous connaissons et en qui nous avons confiance. Et cela ne signifie certainement pas qu’un entrepreneur déjà en place ne peut jamais être remplacé.
Lorsque nous accordons un contrat à quelqu’un, ou que nous lui retirons, nous devrions être capables d’expliquer pourquoi, parce que « c’est mon fournisseur » n’est tout simplement pas une réponse suffisante.
Si nous voulons que la gestion immobilière soit reconnue comme une véritable profession, nos pratiques d’approvisionnement doivent elles aussi être professionnelles.
Dans un autre cas, un fournisseur qui approvisionnait régulièrement un immeuble en matériaux depuis 11 ans a été remplacé par un autre fournisseur, sans préavis ni discussion.
Un troisième cas concernait une entreprise d’aménagement paysager qui a choisi de se retirer d’un important contrat en pleine saison, le gestionnaire faisant tout ce qui était en son pouvoir pour lui compliquer la vie afin de démontrer un défaut d’exécution qui n’existait pas, pour finalement la remplacer par l’entreprise du frère du gestionnaire immobilier.
Je sais qu’il y a toujours deux versions à une histoire. Cependant, je travaille dans l’industrie de la gestion immobilière depuis plus de 25 ans et j’ai vu plus d’une fois ce qui arrive aux fournisseurs lorsqu’un changement de gestion survient. La gestion immobilière est un milieu où les relations occupent une place importante. Nous avons tendance à considérer ce genre de situation comme une simple réalité d’affaires. Les contrats comportent des clauses de résiliation. Les gestionnaires changent. Les fournisseurs changent. Les propriétaires et les gestionnaires ont le droit de prendre des décisions différentes.
Tout cela est peut-être vrai, mais ce n’est pas parce que nous pouvons remplacer un fournisseur que nous devrions nécessairement le faire.
Bien sûr, les fournisseurs doivent se protéger sur le plan commercial en prévoyant des modalités adéquates, des délais de préavis, des clauses de résiliation et une diversification de leur clientèle. Toutefois, la vulnérabilité contractuelle et l’éthique des approvisionnements sont deux enjeux distincts. Le fait qu’un gestionnaire ait légalement le droit de résilier un contrat ne répond pas à la question de savoir s’il a exercé cette autorité de façon professionnelle.
L’approvisionnement fait partie de nos responsabilités professionnelles
Les gestionnaires immobiliers se voient confier une autorité importante. Nous influençons des décisions d’achat représentant des millions de dollars. Dans bien des cas, un propriétaire s’appuiera raisonnablement sur les recommandations de son gestionnaire immobilier, puisque la sélection et la supervision des fournisseurs font partie de l’expertise pour laquelle il nous a embauchés.
Cela crée une obligation qui va au-delà du simple fait de trouver quelqu’un capable d’effectuer le travail. Nos décisions doivent pouvoir être justifiées. Si un fournisseur déjà en place offre un bon rendement, facture un prix concurrentiel et répond aux besoins de l’immeuble, quelle est la raison d’affaires qui justifie son remplacement?
Il peut effectivement y en avoir une. Peut-être qu’un autre entrepreneur offre une meilleure technologie, des rapports plus solides, une meilleure couverture d’assurance, une plus grande capacité, des pratiques plus durables ou des économies substantielles.
Mais le simple argument « J’ai toujours travaillé avec cette entreprise » ne devrait pas constituer une stratégie d’approvisionnement. Les relations personnelles ne devraient pas non plus déterminer à qui les contrats sont accordés.
Le côté humain de l’approvisionnement
Pour une grande organisation, remplacer un fournisseur de services d’entretien ménager, d’aménagement paysager, de sécurité ou d’entretien technique peut n’être qu’une ligne de plus dans un tableau de suivi des approvisionnements. Pour une petite entreprise, perdre ce contrat peut représenter la perte d’un gagne-pain.
Bon nombre de nos fournisseurs locaux ont bâti leur entreprise un immeuble à la fois. Ils embauchent du personnel dans nos communautés en fonction des revenus prévus. Ils achètent de l’équipement en fonction des travaux contractuels obtenus. Certains dépendent d’un nombre limité de contrats importants.
Cela ne signifie pas qu’un gestionnaire immobilier doit garantir du travail à un fournisseur pour toujours. Toutefois, les gestionnaires immobiliers devraient reconnaître les conséquences du pouvoir qu’ils exercent, surtout s’ils souhaitent être perçus comme des professionnels.
Un fournisseur qui ne répond pas aux attentes doit être tenu responsable de son rendement, et si ses prix ne sont plus concurrentiels, il doit s’attendre à ce que cela soit remis en question.
Pourquoi une relation avec un fournisseur existe-t-elle?
La gestion immobilière est incontestablement une industrie de relations. De solides relations avec les fournisseurs peuvent être extrêmement précieuses, particulièrement lorsque des problèmes surviennent. Nous avons besoin de partenaires de confiance qui connaissent nos immeubles et qui répondent présents lorsque cela compte.
Les fournisseurs comprennent également l’importance de ces relations. Plusieurs disposent d’excellents représentants et investissent sincèrement dans le développement de liens avec les personnes qui retiennent leurs services. Les gestionnaires peuvent être invités à des événements sportifs, des repas, des sorties, des tournois de golf, des voyages de pêche ou diverses activités de l’industrie. Pendant la période des Fêtes, les cadeaux sont fréquents. Avec le temps, les relations professionnelles peuvent naturellement évoluer vers des amitiés.
Rien de cela n’est intrinsèquement inapproprié. Un souper d’affaires ou un match de hockey peut offrir l’occasion de renforcer une relation de travail, de discuter d’enjeux et de mieux connaître les personnes sur lesquelles nous comptons dans un contexte plus détendu.
Cependant, certaines limites doivent être respectées. L’enjeu éthique apparaît lorsque l’hospitalité, les cadeaux, les amitiés ou les relations personnelles commencent à influencer, ou peuvent raisonnablement être perçus comme influençant, l’attribution des contrats du propriétaire. À partir de ce moment, la question n’est plus de savoir si le développement des relations est approprié. La véritable question est de savoir si la décision d’approvisionnement peut encore être démontrée comme ayant été prise objectivement et dans l’intérêt supérieur de l’immeuble et de son propriétaire.
Un approvisionnement équitable n’a pas à être compliqué
Tous les contrats ne nécessitent pas une demande de propositions (DP) de vingt pages, mais les contrats importants devraient reposer sur un processus structuré.
Déterminez les besoins avant de demander des propositions. Invitez des fournisseurs qualifiés, y compris le fournisseur en place qui offre déjà un bon rendement, à participer au processus. Établissez à l’avance les critères d’évaluation. Évaluez les soumissions en fonction de ces critères. Documentez la décision.
La pondération des critères variera selon le service et possiblement selon les besoins du propriétaire, du gestionnaire ou de l’immeuble. Le principe, lui, ne devrait pas changer. Une évaluation juste et objective devrait demeurer constante, peu importe la pondération accordée aux différents critères.
Déterminez ce qui compte avant de déterminer qui gagne
Cette pratique rend beaucoup plus difficile la mise en place d’un processus d’approvisionnement conçu après coup pour favoriser un entrepreneur en particulier. Elle protège également le gestionnaire immobilier.
Si quelqu’un demande plus tard pourquoi le fournisseur A a obtenu le contrat plutôt que le fournisseur B, il devrait y avoir une meilleure réponse que : « Nous le connaissons et nous aimons travailler avec lui. » Nous devrions être en mesure de démontrer pourquoi l’entrepreneur retenu représentait la meilleure valeur globale pour l’immeuble.
Les fournisseurs en place n’ont pas droit au contrat, mais ils méritent d’être traités équitablement
Un fournisseur déjà en place ne devrait jamais être assuré d’obtenir les contrats futurs simplement parce qu’il détient actuellement le mandat. La concurrence est saine, et les gestionnaires immobiliers ont la responsabilité de s’assurer que les propriétaires continuent de recevoir des services de qualité à un juste prix.
Lorsqu’un fournisseur affiche un historique de bon rendement, cela devrait compter. Si le fournisseur en place répond constamment aux attentes, maintient des prix concurrentiels et possède une bonne connaissance de l’immeuble, un changement de gestion immobilière ne devrait pas automatiquement mettre son contrat en péril. Il devrait avoir une véritable occasion de démontrer sa valeur aux côtés d’autres fournisseurs qualifiés.
Parfois, le fournisseur en place l’emportera. Parfois, un nouveau fournisseur présentera une meilleure option. Les deux résultats sont tout à fait raisonnables lorsqu’ils découlent d’un processus équitable.
Ce qui devrait nous préoccuper, c’est lorsque le résultat semble avoir été décidé avant même que le processus ne commence. Un approvisionnement équitable ne protège pas les fournisseurs en place contre la concurrence; il protège l’intégrité de la décision.
Le leadership compte
Cette question devient encore plus importante pour les gestionnaires immobiliers chevronnés, les directeurs et les directeurs généraux. Les gens observent ce que font leurs dirigeants.
Si les employés plus juniors constatent que les contrats suivent les relations personnelles, ils comprendront rapidement comment fonctionne le système. S’ils voient que les activités de représentation et l’accès privilégié semblent créer des occasions d’affaires, nous ne devrions pas être surpris lorsque ces comportements deviennent la norme.
L’inverse est également vrai. Lorsque les dirigeants déclarent les conflits d’intérêts potentiels, refusent les avantages inappropriés, exigent des processus concurrentiels et documentent les décisions d’approvisionnement, ils instaurent une culture très différente.
Le professionnalisme se définit souvent par ce que les dirigeants tolèrent et par l’exemple qu’ils donnent.
Ce que signifie réellement « une industrie de relations »
Les relations sont extrêmement importantes en gestion immobilière. Mais peut-être que la relation fournisseur la plus solide n’est pas celle qui offre le plus d’avantages ou de privilèges au gestionnaire.
Le fournisseur recherché est celui qui répond au téléphone lorsqu’un problème survient, qui traite bien nos locataires et qui nous dit la vérité même lorsque la réponse n’est pas celle que nous souhaitions entendre.
Le meilleur fournisseur est celui qui établit ses prix de façon juste, qui emploie de bonnes personnes, qui assume la responsabilité de son travail et qui accueille favorablement la concurrence.
Un approvisionnement équitable ne signifie pas que le plus bas soumissionnaire doit toujours gagner. Cela ne signifie pas non plus que nous ne pouvons pas faire affaire avec des personnes que nous connaissons et en qui nous avons confiance. Et cela ne signifie certainement pas qu’un entrepreneur déjà en place ne peut jamais être remplacé.
Lorsque nous accordons un contrat à quelqu’un, ou que nous lui retirons, nous devrions être capables d’expliquer pourquoi, parce que « c’est mon fournisseur » n’est tout simplement pas une réponse suffisante.
Si nous voulons que la gestion immobilière soit reconnue comme une véritable profession, nos pratiques d’approvisionnement doivent elles aussi être professionnelles.
À propos de l’auteure
|
Robin Hardman est directrice générale de True North Square, à Winnipeg, pour BentallGreenOak (BGO), où elle supervise un actif immobilier mixte de premier plan au cœur du centre-ville. Forte de plus de 25 ans d’expérience en gestion d’immeubles de bureaux, de commerces de détail, d’actifs résidentiels et de copropriétés, elle est reconnue pour son leadership opérationnel et son engagement envers l’excellence professionnelle dans le secteur immobilier. Elle est également présidente de l’Institut canadien de l’immobilier (ICI).
|